Archivio: “forrester”
Il tono con cui Forrester si rivolge ai business leaders è perentorio: “Your company is likely to face an extinction event in the next 10 years. And while you may see it coming, you may not have enough time to save your company”.
L’occasione è il nuovo report “The Future Of Business Is Digital” appena pubblicato da Forrester, in cui si analizza come il mondo degli affari nel sui complesso è trasformato dal digital.
Vorrei sottolineare innanzitutto l’evidente contraddizione tra due affermazioni degli executive intervistati:
- 74% of business executives say their company has a digital strategy (il dato è riportato nel post che annuncia l’analisi)
- 21% say “We have the right people to define our digital strategy” (vedi figura in basso)
Ora mi chiedo: ma allora la digital strategy chi l’ha fatta nel rimanente 79% dei casi?
Presumo (lo spero per le aziende) che si siano avvalsi di consulenti o partner esterni. E qui il primo tema è: quali sono i soggetti giusti per aiutare le aziende (specie le medie e grandi) ad impostare una digital strategy? Che non significa (solo) scegliere i canali web e social da utilizzare, come ci ricorda anche Forrester. Nè riguarda solo come pianificare l’advertisinig online…
Inoltre, solo il 15% dei manager ritiene che in azienda ci siano persone con gli skill necessari per eseguire la digital strategy. Un gap che ritengo sempre meno conveniente risolvere con l’outsourcing, specie per quanto riguarda i contenuti e le relazioni con l’esterno.
Forrester titola uno dei paragrafi del report con un concetto chiave: “Digital Business is a Journey, Not a Destination”. Aggiungo che il journey è un viaggio che non finisce, anzi, che è appena iniziato. E allora non basta un biglietto, serve una mappa, un programma del viaggio e, possibilmente, una buona guida.
Chiudo solo segnalando che anche nel sample della ricerca è possibile trovare degli molti spunti su cui impostare una vera digital strategy, nella quale è centrale il tema della customer experience su cui ho scritto di recente (qui e qui).
Hai presente quando leggi un post che fa accendere una serie di pensieri vaganti fino a quel momento? Ecco, mi è successo con “Within Five Years Call Centres Will Be Run By Marketing” incrociato qualche giorno fa.
Si parte dai temi della consumerizzazione, riprendendo un dato di una ricerca svolta da Accenture nel 2012:
“At the turn of the millennium, companies spent twice as much on IT hardware per employee as consumers spent. By 2008, the two sides had reached parity.”
Solo che le opportunità per le aziende nel relazionarsi con questi “consumatori digitali”, sono complicate dalla multicanalità e da molteplici varianti di customer journey:
No surprises then we’ve invented the language of ‘cross-channel’ and ‘omni-channel’ to point beyond the utter failure of traditional point solutions to keep up. (…) This becomes all the more apparent when we look through the re-architecting eyes of CX (customer experience) professionals who map those wiggly customer journeys across the badlands of functional silos. They know that the mapping part of their mission is the easy bit. Bending the organisation like origami into an outside-in shape is quite another matter!
Situazione che merita una dose di sano realismo:
At the centre of the issue is a set of conflicting beliefs that keep organisations locked into a certain shape and pattern of behaviour. One belief holds there is more money in existing customers. The other bets on finding a constant stream of new ones. The former is what everyone goes to conferences to feel uplifted by; like a good Southern Baptist Sunday morning does for the soul. The latter is what is dictated by the governance of annual planning and the assumptions that sit behind ‘how to make the numbers this year’.
E l’attenzione ai nuovi clienti è suffragata dai dati:
At a global level we invest $500bn in Marketing compared with just $9bn in Service. (source: G-force 2013). And of that marketing budget, organisations spend just 2% on actively maintaining relationships with existing customers (source: Adobe Digital Index)
È Forrester con un report sulla customer experience del 2013 che riporta l’attenzione sui nuovi customer journey e sulla loro rilevanza:
All those connected devices allow consumers to adopt new patterns of engagement that spread experiences across multiple touch points. However organisations are so behind the curve that consumers are slowed down and limited in their channel options. All of which degrades the brand’s value. The answer is to plan and deliver seamless experiences starting with real time reporting of these new, multi device, cross channel customer journeys.
Poi l’articolo cita due ricerche (“Foresee Experience Index Q4 2013” e “Amex’s 2012 Global Customer Service Barometer”) che dimostrano quanto una buona customer experience genera un evidente aumento della propensione all’acquisto e dell’advocacy.
Da ciò ne deriva che il marketing deve fare un passo indietro:
Marketers needs to cultivate the habit of listening before talking. A habit that will take some practice before becoming natural since their current instinct is to conduct an ongoing monologue with customers.
Perché, come evidenzia anche lo studio JD Powers Survey svolto negli Stati Uniti (Q1 2013):
So many companies jump to the marketing piece, but consumers are looking more and more to social channels for support.
Ed il marketing può “pescare” dal customer support numerose opportunità e insight, riassunti in tre punti (rimando all’articolo per la loro descrizione):
- Customer Inspired Topics
- Expectation Management
- Service Triggered Stories
Questa la visione per un prossimo futuro:
All customer facing functions will operate under a single plan and budget. As by far the richest and most influential budget holder, Marketing has taken command under the united remit of ‘Customer Engagement’.
Ma se le organizzazioni vogliono davvero arrivare a questo, è adesso che devono iniziare a strutturarsi per abbattere gradualmente i silos, per coordinare i touchpoint interessati dal customer journey, per passare dal CRM al CEM (Customer Experience – o Engagement – Management).
Lo dimostrano anche alcune esperienze che stiamo facendo in OpenKnowledge insieme ai nostri clienti, nelle quali i processi di cambiamento e orientamento al consumatore, richiedono tempi oggettivamente lunghi e piani strategici e di implementazione approfonditi e trasversali rispetto ai dipartimenti dell’azienda. Cose non banali, ma decisamente necessarie.
Ho sempre pensato che il CRM sia una delle aree cruciali all’interno delle organizzazioni, sia quando ci si riferisce al caring e al customer support, sia quando lo si intente come database di marketing e vendite.
Per cui i punti della lista “Top Trends For CRM in 2014” elaborata dagli analisti di Forrester, possono essere considerati un’utile riferimento per il business complessivo dell’azienda e non solo per il CRM in senso stretto.
Qui riporto alcuni dei 10 punti indicati d Forrester, ossia quelli su cui ritengo debbano focalizzarsi le organizzazioni moderne:
Trend 1: Companies Strive To Be Experience Driven.
Trend 6: Social Will Connect At All Stages Of The Customer Life Cycle
Giusto partire dal consumatore, dalla sua esperienza complessiva in tutte le fasi del customer journey. Questo approccio va però abbinato ad una gestione nuova dei touchpoint (digitali o meno), non più pensata per singolo canale (es. “faccio il post per Facebook”) ma che parte dagli obiettivi e poi declina i contenuti sui canali più opportuni.
Trend 2: Enterprises Will Embrace Tools That Create An Outside-In Perspective.
Trend 7: Rapid Adoption Of CRM SaaS Solutions Will Continue.
Si moltiplicano le soluzioni tecnologiche che abilitano modelli nuovi ed efficienti per gestire le relazioni con clienti e prospect. Gli strumenti più moderni considerano non solo il classico profilo anagrafico, ma aggiungono:
- le informazioni social relative al profilo digitale dei singoli ed al loro social graph
- la gestione dei contenuti e delle relazioni multi-piattaforma: dai workflow al publishing, dai commenti sui canali social alla gestione delle campagne online.
Tendo sempre di più a pensare che anche le organizzazioni più complesse e articolate hanno sempre meno alibi per non affrontare il cambiamento. Le esperienze ed i modelli ci sono, le tecnologie pure, ed il momento è “adesso”.
Sempre più convinto che le aziende possono prendere spazi oggi occupati dai publisher. Non tanto come business model, che è ovviamente diverso da quello degli editori e dei professionisti dei media, quanto in termini di attenzione, considerazione e fiducia. Ossia quei valori decisivi prima di arrivare al portafogli delle persone.
A proposito, buon articolo su Forbes che prende spunto dall’ultima ricerca sull’argomento di Forrester. Le persone, specie in Europa, si fidano sempre meno della pubblicità e puntano su contenuti e recensioni.
E allora i brand cosa debbono fare? Il giornalista di Forbes cita quattro punti:
- Educate and inform to build a trusted brand.
- Create topical, shareable content to build a remarkable brand.
- Develop stand-out content to build an unmistakable brand.
- Become part of your customers’ daily routine to build an essential brand.
Li condivido, ma aggiungo la necessità di:
a) Stimolare la produzione di contenuti da parte di più dipartimenti in azienda e quindi sviluppare gli Employee Generated Content
b) Attivare una adeguata attività di education all’interno dell’azienda che non solo faciliti e abiliti lo sviluppo di tali contenuti, ma che insegni ad usare i contenuti come strumento di conversazione con tutti gli stakeholder.
Entro il 2016 l’interactive marketing rappresenterà un terzo di tutta la spesa pubblicitaria (attualmente è al 19%). Lo stima Forrester in riferimento al mercato USA. La motivazione principale è sintetica ed efficace:
It not only works, you can prove it works
La crescita maggiore riguarderà il Display, il Video e il Mobile advertising mentre il Search, pur in aumento, attenuerà la percentuale di miglioramento riscontrata negli ultimi anni.
La spesa destinata ai Social Media si triplicherà, considerando che in questo caso non parliamo solo di advertising: Forrester li definisce “Social programs — not just social ads”. A tale proposito, interessante la nota su Clickz che segnala il motivo per cui il social media advertising è conveniente:
"Developing owned social assets like a Facebook page could run as much as $1 million, but this is a one-time cost. Compare these fees to a paid search budget for example, which ranges between $500,000 and $3 million per month," the report found.
Certo, non succede proprio molto spesso da queste parti di vedere aziende che investono un milione di dollari sui social media ma prima o poi ci arriveremo, giusto? 
Leonardo segnala l’intenzione di Forrester di espandere la loro classificazione del livello di engagement degli utenti rispetto ai social media, aggiungendo i Convertionalists (arduo trovare un corrispondente italiano decente), che sarebbero coloro che usano gli status su Twitter e Facebook come elemento di comunicazione.
A caldo non mi convince molto perché rischia di stimolare ulteriori classificazioni su modalità d’uso troppo specifiche per rappresentare un comportamento vero e proprio. E poi si tratta di attività che si sovrappongono alle altre e non creano un vero e proprio cluster. Ok, ci pensiamo un po’.
Update (11.50). Ho visto che anche Claudio su Socialware ha segnalato l’aggiornamento di Forrester
Uso spesso l’acronimo POST per evidenziare i principali elementi (e la loro importanza cronologica) dell’approccio ai social media da parte delle aziende, così come li ha enunciati Forrester e ribaditi nel libro L’onda anomala:
People
Objectives
Strategy
Technology
Sempre da Forrester arrivano degli utili suggerimenti su come misurare le attività sui social media. La raccomandazione è quella di identificare le metriche in funzione degli obiettivi, concetto apparentemente ovvio ma che da una loro ricerca non appare molto applicato. Difatti, pur in presenza di iniziative con obiettivi differenti, le metriche utilizzate sono più o meno sempre le stesse (tabella più avanti).
Buona la schematizzazione degli obiettivi di una campagna sui social media:
- Listening
- Talking
- Energizing
- Supporting
- Embracing
Ho notato che l’interessante tool di Forrester (Social Technographics Profile) è stato aggiornato con i dati relativi al 2009. Ricordo si tratta di un’indagine di mercato internazionale condotta da Forrester che analizza quantità e tipologia degli utenti dei social network.
Nel grafico di seguito, ho comparato i dati 2008/2009 relativi all’Italia: diminuiscono gli Inattivi (ora al 35%) mentre i Joiners sono triplicati. Da notare che le percentuali si riferiscono al totale della popolazione adulta. Le diverse categorie sono spiegate qui.
Se poi volete giocare con altri profili sociodemografici o altre nazioni, potete farlo direttamente qui sotto.
Aggiornamento: proprio adesso ho visto che Josh Bernoff ha pubblicato sul blog di Forrester dei dettagli sui dati 2009 e delle tabelle comparative sugl anni precedenti.
La rivoluzione in atto nel mondo della comunicazione e nel rapporto tra persone e aziende, può essere ben sintetizzata con la denominazione “Onda anomala” che titola questo libro (“Groundswell” nella versione originale, già tradotta in una dozzina di lingue). Charlen Li e Josh Bernoff sono due analisti di Forrest Research, tra i primi a studiare in profondità i social media e più volte citati da queste parti.
Questo L’onda anomala è un buon libro, impostato in una logica consulenziale e quindi col giusto pragmatismo che interessa alle aziende. Non nasconde l’appartenenza degli autori, anzi la esalta laddove è spunto per presentare numerose case history. È solo troppo evidente il continuo riferimento al tool Technographics Profile di casa Forrester per l’identificazione dei profili degli utenti dei social media, tanto da apparire piuttosto promozionale.
Si tratta comunque di uno strumento intelligente e utile. Recentemente (e qui apro una piccola parentesi) con questo tool è stata elaborata una ricerca sull’uso dei social media da parte dei cosiddetti baby-boomers, ossia color che hanno tra i 43 e i 63 anni. Beh, l’Italia svetta a livello europeo in quanto a numero di Creatori di contenuti tra gli Young Boomers (43-52 anni). Interessante.
Tornano al libro e cercando di sintetizzarne il concetto di fondo, l’idea di base è che l’Onda anomala riguarda il protagonismo del consumatore il quale, non solo va messo al centro dell’attenzione, ma va a condizionare sempre di più le scelte e l’intera organizzazione delle aziende. Prenderanno peso i customer manager, piuttosto che gli attuali product manager.
Come ogni buon testo made in USA, anche qui non mancano le liste di suggerimenti. Ne vado a estrapolare alcuni punti tra quelli dedicati a come affrontare e gestire al meglio l’Onda anomala:
- Partite in piccolo. Siate pazienti.
- Preparate i vostri dirigenti.
- Scegliete le persone e i partner giusti. In merito i partner (agenzie pubblicitarie e partner IT): se non capiscono a fondo l’Onda anomala, fate in modo che investano tempo e risorse nella questione, oppure cambiate fornitore.
- L’Onda anomala è legata alle attività interpersonali. Ciò significa che dovete essere pronti a relazionarvi con individui che non avete mai conosciuto.
- Siate flessibili, collaborativi, umili.
Alcuni link utili per chi volesse approfondire:
Come scrissi qualche mese fa, l’unico modo per affrontare l’onda non è scappare o costruire argini ma… imparare a fare surf!
La rivoluzione in atto nel mondo della comunicazione e nel rapporto tra persone e aziende, può essere ben sintetizzata con la denominazione “Onda anomala” che titola questo libro (“Groundswell” nella versione originale, già tradotta in una dozzina di lingue). Charlen Li e Josh Bernoff sono due analisti di Forrest Research, tra i primi a studiare in profondità i social media e più volte citati da queste parti.
Questo L’onda anomala è un buon libro, impostato in una logica consulenziale e quindi col giusto pragmatismo che interessa alle aziende. Non nasconde l’appartenenza degli autori, anzi la esalta laddove è spunto per presentare numerose case history. È solo troppo evidente il continuo riferimento al tool Technographics Profile di casa Forrester per l’identificazione dei profili degli utenti dei social media, tanto da apparire piuttosto promozionale.
Si tratta comunque di uno strumento intelligente e utile. Recentemente (e qui apro una piccola parentesi) con questo tool è stata elaborata una ricerca sull’uso dei social media da parte dei cosiddetti baby-boomers, ossia color che hanno tra i 43 e i 63 anni. Beh, l’Italia svetta a livello europeo in quanto a numero di Creatori di contenuti tra gli Young Boomers (43-52 anni). Interessante.
Tornano al libro e cercando di sintetizzarne il concetto di fondo, l’idea di base è che l’Onda anomala riguarda il protagonismo del consumatore il quale, non solo va messo al centro dell’attenzione, ma va a condizionare sempre di più le scelte e l’intera organizzazione delle aziende. Prenderanno peso i customer manager, piuttosto che gli attuali product manager.
Come ogni buon testo made in USA, anche qui non mancano le liste di suggerimenti. Ne vado a estrapolare alcuni punti tra quelli dedicati a come affrontare e gestire al meglio l’Onda anomala:
- Partite in piccolo. Siate pazienti.
- Preparate i vostri dirigenti.
- Scegliete le persone e i partner giusti. In merito i partner (agenzie pubblicitarie e partner IT): se non capiscono a fondo l’Onda anomala, fate in modo che investano tempo e risorse nella questione, oppure cambiate fornitore.
- L’Onda anomala è legata alle attività interpersonali. Ciò significa che dovete essere pronti a relazionarvi con individui che non avete mai conosciuto.
- Siate flessibili, collaborativi, umili.
Alcuni link utili per chi volesse approfondire:
Come scrissi qualche mese fa, l’unico modo per affrontare l’onda non è scappare o costruire argini ma… imparare a fare surf!
Questo sito/blog è la mia casa digitale in cui, generalmente, tratto di comunicazione, marketing e tecnologia (ossia 
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