Archivio: novembre, 2009

Il libro Open Marketing segue il precedente Marketing Reloaded ampliando il punto di osservazione: dall’analisi degli strumenti multicanale del marketing, si sale fino a “rivedere profondamente l’assetto complessivo di un’impresa”. Cambia quindi anche il target del testo che sembra orientato prevalentemente al management (o comunque a chi guida le aziende) riservando loro reiterati inviti al cambiamento.

“È richiesto al top management di: (i) intraprendere un vero e proprio turnaround strategico e organizzativo e (ii) riconfigurare il sistema di relazioni con gli attori che offrono servizi a supporto del processo di comunicazione.”

Sul tema dei partner (agenzie di comunicazione, centri media, ecc.) torno più avanti. Sull’argomento del turnaround, Open Marketing propone uno scenario dove “tutto diventa touchpoint”:

“Non ha più senso parlare di media ricorrendo alle distinzioni classiche. (…) Tutti i media confluiscono in un ambiente in cui l’utente è sempre più protagonista: infatti, da una parte si assiste alla ricerca di spazi sempre meno convenzionali ove inserire messaggi pubblicitari (…); dall’altra, è sempre più ricorrente che il cliente interagisca con l’impresa attraverso molteplici punti di contatto – spesso non controllati dal sistema dell’offerta – in cui abbandona il ruolo di soggetto passivo e diventa sempre più attivo e partecipativo.”

Le ricerche svolte dalla School of Management del Politecnico di Milano (nella quale gli autori insegnano), hanno evidenziato cinque principali barriere nell’adozione dei nuovi approcci di marketing:

• mancanza di conoscenza approfondita sulle evoluzioni del contesto e delle potenzialità (…) della multicanalità
• sequenzialità del processo di marketing
• culto della marca e monodirezionalità della comunicazione
• sistemi di misurazione delle performance
• incomunicabilità e disallineamento tra i diversi silos organizzativi

Per superare queste barriere occorre, tra l’altro, che la figura del CMO (Chief Marketing Officer) “assuma un ruolo strategico all’interno dei meccanismi decisionali aziendali” e che “faccia parte a tutti gli effetti del board decisionale dell’impresa, e che gli venga conferito potere tanto formale quanto sostanziale”. Solo in questo modo si può progettare e definire “il tipo di esperienza complessiva che l’azienda intende offrire al mercato”.

Concetti questi che rafforzano anche i miei ragionamenti sulla pervasività di internet all’interno delle organizzazioni e sulla interdisciplinarietà necessaria per coordinare e applicare il tutto in maniera efficace. Difatti anche su Open Marketing si sottolinea a più riprese dei mutamenti anche nella filiera di marketing, in cui l’azienda “chiederà relazioni sempre più coordinate e integrate con alcuni partner selezionati, che a tendere potranno non essere il centro media e l’agenzia ma il network di attori che avranno una corretta visione strategica e una capacità di gestire progetti secondo regole di marketing chiare e condivise con l’azienda”.

Il libro Open Marketing segue il precedente Marketing Reloaded ampliando il punto di osservazione: dall’analisi degli strumenti multicanale del marketing, si sale fino a “rivedere profondamente l’assetto complessivo di un’impresa”. Cambia quindi anche il target del testo che sembra orientato prevalentemente al management (o comunque a chi guida le aziende) riservando loro reiterati inviti al cambiamento.

“È richiesto al top management di: (i) intraprendere un vero e proprio turnaround strategico e organizzativo e (ii) riconfigurare il sistema di relazioni con gli attori che offrono servizi a supporto del processo di comunicazione.”

Sul tema dei partner (agenzie di comunicazione, centri media, ecc.) torno più avanti. Sull’argomento del turnaround, Open Marketing propone uno scenario dove “tutto diventa touchpoint”:

“Non ha più senso parlare di media ricorrendo alle distinzioni classiche. (…) Tutti i media confluiscono in un ambiente in cui l’utente è sempre più protagonista: infatti, da una parte si assiste alla ricerca di spazi sempre meno convenzionali ove inserire messaggi pubblicitari (…); dall’altra, è sempre più ricorrente che il cliente interagisca con l’impresa attraverso molteplici punti di contatto – spesso non controllati dal sistema dell’offerta – in cui abbandona il ruolo di soggetto passivo e diventa sempre più attivo e partecipativo.”

Le ricerche svolte dalla School of Management del Politecnico di Milano (nella quale gli autori insegnano), hanno evidenziato cinque principali barriere nell’adozione dei nuovi approcci di marketing:

• mancanza di conoscenza approfondita sulle evoluzioni del contesto e delle potenzialità (…) della multicanalità
• sequenzialità del processo di marketing
• culto della marca e monodirezionalità della comunicazione
• sistemi di misurazione delle performance
• incomunicabilità e disallineamento tra i diversi silos organizzativi

Per superare queste barriere occorre, tra l’altro, che la figura del CMO (Chief Marketing Officer) “assuma un ruolo strategico all’interno dei meccanismi decisionali aziendali” e che “faccia parte a tutti gli effetti del board decisionale dell’impresa, e che gli venga conferito potere tanto formale quanto sostanziale”. Solo in questo modo si può progettare e definire “il tipo di esperienza complessiva che l’azienda intende offrire al mercato”.

Concetti questi che rafforzano anche i miei ragionamenti sulla pervasività di internet all’interno delle organizzazioni e sulla interdisciplinarietà necessaria per coordinare e applicare il tutto in maniera efficace. Difatti anche su Open Marketing si sottolinea a più riprese dei mutamenti anche nella filiera di marketing, in cui l’azienda “chiederà relazioni sempre più coordinate e integrate con alcuni partner selezionati, che a tendere potranno non essere il centro media e l’agenzia ma il network di attori che avranno una corretta visione strategica e una capacità di gestire progetti secondo regole di marketing chiare e condivise con l’azienda”.